Cinq anti-tendances du monde du travail en 2025 : comment les identifier et y remédier ?

Quels nouveaux défis pour le monde du travail en 2025 ?  

Chaque année, de nombreuses publications prédisent comment le monde du travail évoluera au cours des 12 prochains mois. La plupart se concentrent sur l'IA générative, l'augmentation des objectifs ESG, la montée des travailleurs contractuels, etc. Mais combien d’entre elles se penchent réellement sur les années qui n’ont pas répondu à ces attentes ? La vérité est pourtant incontournable : deux travailleurs sur cinq considèrent que le monde du travail est fondamentalement défaillant. Voici les anti-tendances, qui montrent où les organisations peinent à progresser et surtout comment inverser la tendance. 

Anti-tendance n°1 : un climat « anti-IA » 

Si l’Intelligence Artificielle était destinée à transformer le monde du travail, celle-ci divise plus que jamais les opinions. Les tensions croissantes autour du remplacement des emplois, de la vie privée, des biais et de la transparence mettent l'IA sous les projecteurs, et les techno-sceptiques sont d’ailleurs plus jeunes qu’on ne le pense.  

En effet, une enquête menée auprès de près de 2 000 étudiants aux États-Unis a révélé que, bien que beaucoup soient « très familiers » avec les outils d'IA générative (IA Gen), cela ne se traduit pas par une confiance accrue en ces outils. Moins de la moitié des personnes interrogées pensent que l'IA Gen augmentera la productivité, et seulement 17 % estiment qu'elle rendra le recrutement plus équitable. Les participants s'accordent uniquement sur le fait que l'IA générative doit être plus strictement réglementée, avec 70 % des étudiants en accord. 

Comment les organisations abordent-elles ce point de bascule technologique ? 

Pour James Hutt, consultant chez Paradigm Junction, deux défis majeurs se posent aux dirigeants : 

« Le premier est que la technologie évolue beaucoup plus rapidement que le rythme auquel les personnes deviennent cadres dans une organisation. Cela signifie que les équipes dirigeantes doivent prendre des décisions sur les modes de travail, les modèles opérationnels et les technologies qu'elles ne maîtrisent pas. » 

Le second défi concerne la quantité d'informations disponibles sur la technologie, et en particulier sur l'IA générative. Filtrer ces informations et déterminer leur impact potentiel sur une organisation nécessite du temps et une expertise dédiée. 

À mesure que de plus en plus d'organisations intègrent l'IA dans leurs flux de travail, il est crucial de façonner un récit clair et accessible qui offre de la clarté sur les décisions prises et les informations qui les sous-tendent. « Les facteurs qu'une organisation doit prendre en compte sont multiples et en constante évolution », James Milligan. 

« Mais une chose que vous ne pouvez pas oublier, ce sont vos collaborateurs. Vous devez vous assurer d'emmener tout le monde dans ce voyage, en menant un processus de gestion du changement visible et explicite afin que chacun comprenne pourquoi vous faites cela, comment cela les impactera, et les données qui guideront chacune de vos décisions. » 

Chez Hays, nous nous concentrons sur l'amélioration de l'efficacité grâce à une stratégie IA responsable, avec une gouvernance en place et une reconnaissance des compétences humaines importantes et innées que nos consultants apportent. Notre communication vise à montrer comment la technologie peut affiner les rôles, et non à les remplacer. 

Anti-tendance n°2 : le dilemme des contractuels 

Le monde du travail a assisté à de nombreux panels et discussions ces dernières années, demandant aux organisations de changer de perspective et de se concentrer sur la réalisation du travail, plutôt que sur le type de ressource nécessaire pour l'accomplir. 

Construire une « main-d'œuvre mixte » permet aux organisations de s'appuyer sur l'expertise des employés permanents, des contractuels, des freelances et des cabinets de conseil pour mener à bien des projets et faire avancer les entreprises. Le concept n'est pas nouveau, mais beaucoup d'organisations ne parviennent pas à passer de la théorie à une réalité plus efficiente et plus efficace. Mais quels sont les facteurs freinant le progrès ? 

1. Les complications transfrontalières : La législation, les politiques fiscales et les attitudes à l'égard du personnel temporaire varient d'une région à l'autre. Ces nuances culturelles rendent la planification des effectifs plus complexe. 
2. La conception de l'organisation : De nombreuses organisations « dispersent » la responsabilité de la communauté des entrepreneurs entre les responsables des achats, des ressources humaines et du recrutement. Ce manque de cohésion crée des angles morts qui empêchent l'organisation de comprendre le volume exact et la valeur ajoutée. 
3. Un déploiement tactique plutôt qu'une solution stratégique : « De nombreuses organisations ont toujours considéré leur relation avec le personnel externe comme une simple transaction, et elles continuent à déployer des travailleurs contractuels de manière largement sélective pour couvrir les congés de maladie ou les pics saisonniers, par exemple » déclare Matthew Dickason (CEO de Hays, Asie-Pacifique), 

L'année 2025 devrait apporter une nouvelle vague de plateformes et de modèles répondant aux besoins des professionnels hautement qualifiés. Cela offre un bénéfice mutuel : élargir le champ des talents disponibles tout en créant des trajectoires de croissance économique pour les pays à travers le spectre des revenus mondiaux. 

Mais ce choix apporte également de nombreux défis. Les contractuels de haute qualité ne manqueront pas de travail de haute qualité, ce qui signifie qu'une marque employeur forte et une proposition de valeur adaptée deviendront cruciales dans la bataille pour les compétences clés. 

« Et comme les obstacles à l'accès au travail contractuel sont supprimés par des plateformes plus accessibles, les organisations sont confrontées au défi d'intégrer ces écosystèmes tout en maintenant un niveau de risque gérable », ajoute Rob Moffat, Global Head of Solutions chez Hays. 

Anti-tendance n°3 : L’engagement ESG doit être durable  

Les efforts en matière d'ESG (Critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) sont devenus un champ de bataille culturel et politique, les organisations étant accusées de « greenhushing », « greencrowding », « greenshifting », d’utiliser des données trompeuses et d’absence de diversification de la main-d'œuvre. 

Pourquoi tant d’organisations échouent-elles à établir et à maintenir leur engagement ESG ?  

Comme l'explique Peter Spence : « Nombre de ces objectifs ESG auront un impact négatif sur les rentabilités à court terme. Cependant, ces objectifs établissent les bases d'une entreprise résiliente et durable à long terme. Il est nécessaire d’avoir une vue d’ensemble. En période de prospérité économique, de nombreuses organisations peuvent allouer des ressources à des projets de durabilité, des programmes de diversité et d'inclusion, et des efforts d'engagement communautaire. Mais en période de difficultés financières, il est tentant de « jeter l’éponge », reportant la charge sur les futurs dirigeants ». 

Cette incohérence entrave non seulement les progrès à long terme, mais altère également la confiance. Alors, comment les organisations peuvent-elles maintenir l'ESG à l'ordre du jour, même lorsque les budgets sont serrés ? 

Pour Kirsty Green-Mann, Group Head of Sustainability, il est crucial que l'ESG ne soit plus perçu comme un « ajout ».  

« Lorsque les flux de trésorerie sont restreints, les dirigeants doivent changer d’orientation. La direction doit comprendre les priorités absolues des parties prenantes et orienter l'organisation vers les domaines où elle peut avoir le plus grand impact, en fonction des ressources financières disponibles. » 

Certains des éléments les plus puissants d'une stratégie ESG ne résultent pas d'une « injection de liquidités » d'en haut, mais plutôt de l'autonomisation qui découle de l'adhésion des dirigeants à un mouvement. Les groupes de ressources pour les employés (ERG) ont réalisé des progrès incroyables dans des domaines tels que la diversité, l'équité et l'inclusion (DE&I) et la sensibilisation environnementale accrue.  

En résumé, il est important de noter que l’ESG n’est pas un voyage qu’une entreprise peut entreprendre seule. Les organisations doivent apprendre des autres et collaborer, que cela soit avec des fournisseurs, des groupes communautaires locaux ou des établissements d'enseignement. Il y a des avantages pour les deux parties : les organisations peuvent envisager de s'associer à une organisation caritative pour soutenir leurs aspirations ESG et, en retour, offrir un soutien en nature tel que des opportunités de réseautage ou des espaces de réunion. 

Anti-tendance n°4 : Les dirigeants ne sont pas formés pour relever les défis à venir   

Accélération numérique, modèles de travail alternatifs, incertitude économique… L'avenir du travail est un mélange d'opportunités et de défis. Et les dirigeants de demain ne sont pas nécessairement prêts. 

Comme l'a souligné James Hutt, de nombreux cadres supérieurs prennent des décisions complexes sur les technologies et les modèles opérationnels, avec une compréhension variable de leurs impacts ou résultats attendus. 

Mais ce n'est pas la seule difficulté à laquelle ils seront confrontés : 

• Un manque de compréhension : Avec la croissance des équipes multigénérationnelles, les conflits augmentent, car les personnes ont du mal à se comprendre. 
• Des lignes floues : À mesure que les organisations prennent position sur des enjeux mondiaux, des conflits entre collègues sur des sujets tels que les tensions géopolitiques et politiques émergent. 
• La distance peut être désastreuse. Les équipes transfrontalières signifient non seulement des fuseaux horaires différents, mais aussi un manque d'interactions physiques pouvant entraîner des biais de proximité, ainsi que des nuances culturelles pouvant devenir une source de conflit. 

Sachant que 70 % de la variation de l'engagement des équipes est déterminée uniquement par leur manager, les dirigeants doivent s'assurer de préparer leurs équipes au succès. Mais où doivent-ils concentrer leurs efforts ? 

Pour Jason Dunwell, Head of Solutions Advisory chez Hays, il s'agit de créer une culture de confiance. Construire une sécurité psychologique nécessite que les dirigeants apprennent à connaître leurs équipes à un niveau plus approfondi. Il faut donc poser des questions pour comprendre comment les gens pensent, comment ils travaillent le mieux et ce qui les motive au-delà de l'argent.  

« Les dirigeants qui prennent le temps d'intégrer les nouveaux travailleurs de manière à ce qu'ils se sentent à l'aise de contribuer dès le premier jour sont ceux qui façonneront des équipes capables de remettre en question le statu quo et de contribuer efficacement à la croissance de votre organisation. » 

Anti-tendance n°5 : La flexibilité n’est qu’un terme à la mode 

À la suite de la pandémie de coronavirus, l’expérience mondiale du télétravail semblait ressembler à une véritable transformation du monde du travail.  

Alors que la productivité montait en flèche et que les candidats étaient à la recherche d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les organisations ont réagi en proposant des opportunités de travail à distance, des « workcations » et des programmes de mobilité mondiale. L'accent a d’ailleurs été mis sur la flexibilité afin d'attirer et de retenir les compétences nécessaires, indépendamment de la localisation.  

Mais avec la diminution des pénuries de main-d'œuvre dans certains secteurs et les turbulences économiques retardant les changements de carrière, de nombreuses organisations ajustent leur approche.  

La flexibilité n'est-elle qu'un mot à la mode ? 

Il existe un contraste entre la réglementation et la réalité. Au Royaume-Uni, le droit au travail flexible est désormais la norme dès le premier jour dans le cadre du paquet de droits des travailleurs. En Chine, les travailleurs peuvent répartir un nombre fixe d'heures par jour/semaine sur des horaires irréguliers. Le Portugal est considéré comme un pionnier du travail flexible, les parents ayant droit au télétravail « sans avoir à négocier avec leur employeur ». 

Cependant, des entreprises mondiales comme Amazon, Dell et Goldman Sachs ont récemment fait la une des journaux pour leurs efforts visant à ramener les travailleurs au bureau. Ce sentiment semble d’ailleurs partagé par l’ensemble des dirigeants. Une enquête récente de KPMG a révélé que 8 PDG sur 10 pensent que les arrangements à distance seront « morts » d'ici trois ans ou moins. 

« J'ai l'impression que de nombreux cadres supérieurs assimilent la productivité à la présence physique au bureau, mais cela ne reflète tout simplement pas la façon dont les salariés donnent le meilleur d'eux-mêmes. » Bianca Stringuini.  

« Pensez aux personnes aidantes, aux parents, à ceux qui luttent contre des problèmes de santé chroniques, peut-on vraiment dire qu'un retour obligatoire est le meilleur moyen de concilier vie professionnelle et vie privée pour tout le monde ? Les organisations doivent veiller à ce que la productivité soit leur ligne directrice, en donnant aux employés les moyens de prendre des décisions basées sur leurs performances les plus efficaces. » 

Nos recommandations aux organisations sont les suivantes :  

1. Élaborer une proposition de valeur pour le lieu de travail. Si vous demandez aux salariés de revenir au bureau, vous devez réfléchir à ce que vous pouvez leur offrir en retour. Qu'il s'agisse d'opportunités d'apprentissage, d'une meilleure collaboration ou d'une mise en réseau, montrez à vos équipes comment le bureau peut les aider à se développer sur le plan personnel et professionnel.  
2. Améliorer les avantages existants. Envisagez comment des politiques de congé améliorées et des congés sabbatiques pourraient offrir aux travailleurs la flexibilité qu'ils recherchent, sans perdre des compétences clés.  
3. Promouvoir une plus grande autonomie. Le travail flexible ne se résume pas à « où » le travail est effectué. Si la localisation peut être cruciale pour votre entreprise, vous pourriez également offrir des horaires flexibles ou des bureaux temporaires afin d’offrir aux salariés plus de contrôle sur leur carrière.  

Des anti-tendances à l’action  

De la transformation des comportements, au renforcement des programmes ESG en passant par l’évolution des technologies, 2025 verra les organisations tenter d’inverser l’impact de ces anti-tendances.  

Pour cela, nous sommes là pour vous aider à relever les défis qui vous attendent.  

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